如何用OKR做公司目標管理
很多企業(yè)雖然引入了OKR 做目標管理，但是卻還在用KPI 的思路做績(jì)效考核。也就是說(shuō)，員工到手的獎金，跟OKR 的完成度直接掛鉤，這樣“穿著(zhù)新鞋走老路”，企業(yè)也拿不到好業(yè)績(jì)。
OKR 提供的解題思路是：不要只考核OKR 完成度這種客觀(guān)事實(shí)，還要引入管理者的主觀(guān)判斷，綜合考量員工對業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻，這樣全面的觀(guān)察考核，才能保護員工的動(dòng)力。
比如，一位研發(fā)工程師確保重點(diǎn)項目按時(shí)上線(xiàn)，完成了自己的OKR，這只是他價(jià)值的一部分。在OKR 之外，他還總結了一些可復用的技術(shù)經(jīng)驗，縮短了新員工培訓的時(shí)間，這也是他的重要價(jià)值。管理者只有看到了員工的全部?jì)r(jià)值，并予以嘉獎，才能激勵員工不斷向前挑戰。
OKR要加入管理者的主觀(guān)判斷的核心原因是：現實(shí)世界是復雜的，我們沒(méi)辦法用一套抽象的公式來(lái)反映它。
因此，引入OKR體系的公司，在進(jìn)行員工價(jià)值評估時(shí)，通常會(huì )分2個(gè)階段：
第一，準備階段——向全員公開(kāi)價(jià)值評估標準；
第二，執行階段：
1. 員工自評；
2. 360°環(huán)評（和員工有協(xié)作關(guān)系的同事參與打分）；
3. 上級評估（直屬領(lǐng)導根據1&2的結果以及自己的判斷打分）
4. 績(jì)效校準（每個(gè)管理層，逐層校準）
績(jì)效管理的目的是推動(dòng)人的生產(chǎn)力，只有還原績(jì)效的本質(zhì)，才能充分調動(dòng)人的積極性。
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