領(lǐng)導如何才能正確有效的激勵下屬？

領(lǐng)導如何才能正確有效的激勵下屬？

人們會(huì )將收獲分到兩個(gè)心理賬戶(hù)：
一個(gè)是“我本該得到的回報”的保健賬戶(hù)，這個(gè)賬戶(hù)的收獲并不會(huì )產(chǎn)生喜悅，但如果發(fā)生虧欠會(huì )生出許多不滿(mǎn)。
另一個(gè)賬戶(hù)是“我居然可以得到的福報”，這個(gè)賬戶(hù)屬于超預期收益，一旦被滿(mǎn)足就會(huì )非常喜悅，進(jìn)而積極性大增。
這就是美國心理學(xué)家赫茲伯格，在1959年提出的雙因素理論激勵模型。

無(wú)效激勵往往緣于管理者自以為激勵在下屬的超預期賬戶(hù)上，然而實(shí)際上卻把資源持續投在了第一個(gè)保健賬戶(hù)上，最終騎虎難下，難以為繼。

為什么會(huì )這樣呢？

因為人們通常會(huì )用自己最豐富的資源進(jìn)行激勵，這樣成本最小，譬如，有錢(qián)的人用薪酬激勵，初創(chuàng )公司用股權激勵，嘴甜的人用語(yǔ)言激勵等等

但是，站在下屬的視角，這就意味著(zhù)不稀缺，不珍貴，進(jìn)而沒(méi)誠意，不在意，最終激勵失效。

所以，我們要先思考一個(gè)問(wèn)題：人們?yōu)槭裁葱枰睿?br /> 因為心理能量在平時(shí)的過(guò)程中被消耗殆盡了，就好像電池在持續放電的過(guò)程中電力不足了，這時(shí)候需要一個(gè)和平日里截然相反的操作來(lái)充電，而不是尋常邏輯的強化版。

組織總強調要有大局觀(guān)，要服從集體利益，所以個(gè)體的感受被埋沒(méi)，個(gè)體的意志被消磨，所以激勵需要通過(guò)儀式感發(fā)現每個(gè)人的存在感。

我們總要通過(guò)承擔超出自己能力的工作來(lái)體現價(jià)值增長(cháng)。走出舒適圈之后總會(huì )面臨接踵而來(lái)的挫敗感。所以激勵需要小速勝的成就感來(lái)堅定選擇的路沒(méi)有錯。

高不確定性的烏卡時(shí)代，我們并不知道未來(lái)到底會(huì )怎樣，我們無(wú)法在迷茫中押注太多的精力，我們會(huì )留很多資源備好退路。所以激勵需要清晰的進(jìn)階路徑來(lái)打消疑慮下的自我設限。

所以，激勵激的是下屬，而不是管理者自己，會(huì )調整立場(chǎng)的linker才能讓勵變成團隊的共同利益。